Просроченная дз. Контроль дебиторской задолженности: создание кредитного комитета

Дебиторская задолженность классифицируется:

• по срокам погашения (краткосрочная — платежи ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты; долгосрочная — платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты);
• по степени возможности взыскания (текущая — задолженность в пределах тех сроков оплаты, которые установлены договором; сомнительная — срок погашения уже нарушен, но предприятие уверено, что средства будут получены; безнадежная — долги нереальные для взыскания).

В зависимости от масштабов деятельности компании могут устанавливать свои собственные классификации дебиторской задолженности.

Как не допустить появления сомнительных и безнадежных долгов

Существует несколько способов предотвращения появления плохих долгов или их минимизации.

1. Предоплата

Если есть риск возникновения проблем с покупателем, лучше заключить с ним договор на условиях предоплаты. Причем предоплата в этом случае должна быть 100 %. Тогда у вас, как у поставщика, не возникнет проблем с долгами.

2. Обеспечение в виде залога, поручительства, банковской гарантии

3. Встречная задолженность (кредиторская)

Когда есть встречная задолженность, можно относительно спокойно отгружать продукцию без предоплаты, без обеспечения и прочих подстраховочных вариантов. Если есть кредиторская задолженность и возникает дебиторская задолженность, всегда возможно перекрыть их путем взаимозачета.

4. Аккредитив

Это довольно экзотический вариант, хотя и незаслуженно забытый. Аккредитив — одна из форм безналичных расчетов, смысл которой заключается в следующем: когда обе стороны договора (допустим, на осуществление поставок) не доверяют друг другу (то есть поставщик не доверяет покупателю, так как боится, что он его не оплатит, а покупатель боится делать предоплату, потому что не уверен, что поставщик отгрузит товар), проблему может решить третья независимая сторона в лице банка (банк-эмитент).

В этом случае банк открывает аккредитив: часть денежных средств расчетного счета покупателя переводятся на специальный счет в этом банке, и покупатель в течение определенного срока не имеет права распоряжаться этими деньгами. Затем банк сообщает поставщику о том, что деньги для него «зарезервированы» на отдельном счете и эти деньги ему будут перечислены, как только он представит документы, подтверждающие отгрузку.

К сожалению, эта услуга не пользуется особой популярностью. Вероятно, потому, что она недешевая. Но с точки зрения финансовой и гражданско-правовой это хороший вариант для предотвращения накопления долгов.

6 методов внутреннего контроля дебиторской задолженности

Сразу нужно сказать, что универсальных методов контроля дебиторской задолженности не существует. Все очень специфично, и многое зависит от деятельности предприятия, его масштаба, сумм, которые проходят, клиентов, рынка, на котором предприятие работает. Приходится учитывать слишком много факторов. Тем не менее можно ориентироваться на несколько важных критериев.

1. Плановый уровень дебиторской задолженности

Максимально допустимый размер дебиторской задолженности определяется расчетным путем. Он выражается в абсолютных величинах и / или в процентах по отношению к выручке.

Речь идет о сумме долгов, которую предприятие может себе позволить без серьезного ущерба для финансово-хозяйственной деятельности. Размер этот лучше устанавливать в твердой сумме, то есть в рублях. Дополнительно можно установить и в проценте от выручки.

2. Условия предоставления отсрочки платежа (кредита) клиентам

У компании может быть принят какой-то конкретный срок — 15 или 30 дней, например. Но один срок не может быть универсальным для всех, с кем она работает.

Если речь идет о ключевом или постоянном клиенте, то для него срок может быть длиннее. Ведь он, как правило, делает большие заказы и регулярно выполняет свои обязательства.

Если появляется новый клиент, в котором компания пока еще не уверена, то срок имеет смысл пересмотреть в сторону уменьшения. Проблемному клиенту срок нужно устанавливать либо минимальный, либо вообще настаивать на предоплате.

3. Мотивация сотрудников

Желательно разработать систему, при которой заработная плата сотрудника будет зависеть от срока дебиторской задолженности.

4. Процедура предоставления отсрочки платежа клиентам

Большую роль в принятии решения о предоставлении клиенту кредита играет собранная о нем информация.

Можно начать с анализа информации из открытых источников и той информации, которая запрашивается у покупателей. Как давно они работают на рынке? С кем из их контрагентов можно связаться, чтобы получить отзывы? Насколько аккуратно они рассчитываются? Много ценной для анализа информации можно извлечь из сайта компании.

Лучше всего лично посетить офис покупателя. Это позволит сформировать представление о том, насколько рискованно будет работать с ним.

5. Определение параметров оценки предоставленной клиентом информации

В данном случае важно учитывать наличие имущества, за счет которого возможно погашение задолженности, размер и динамику кредиторской задолженности, потенциальные финансовые трудности и проблемы с платежеспособностью.

6. Распределение ответственности за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами

Все зависит от масштабов предприятия, но даже на малом предприятии имеет смысл определить, кто и за что отвечает в работе с дебиторской задолженностью, как распределяется ответственность.

С точки зрения логики коммерческий отдел должен отвечать за предоставление отсрочки платежа, осуществлять контроль над текущей дебиторской задолженностью. Участок работы юридического отдела — сомнительная и безнадежная дебиторская задолженность (личные встречи, переговоры, переписка, претензии, исковое заявление). К бухгалтерии относятся учет, контроль над оформлением и списание дебиторской задолженности.

— Добрый день! У Вас сегодня оплата подошла, а денежку мы не увидели.

— И что?! Сегодня же только платежный день подошел. На следующей неделе поставим на оплату. Скорее всего…

Так уж в России повелось – очень часто дату оплаты определяет уполномоченное лицо или текущая ситуация, а не условия договора. В текущей экономической обстановке платежная дисциплина лучше точно не стала. Говорить, почему важно иметь ликвидность оборотных средств, не буду – и без финансистов можно много очевидных пальцев загнуть.

Методика, которую я опишу ниже, универсальна и легка в применении, как скрипт. Состоит из 2х основных блоков: алгоритм контроля и тактика работы с возражениями . Начнем с алгоритма:

8 этапов алгоритма контроля просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ):

1. За 2-3 дня позвонить и предупредить по предстоящей оплате. Ответственный – менеджер;
2. В день оплаты — уточнение по факту совершения платежа. Ответственный – менеджер;
3. Отсутствие оплаты и/или просрочка 2-3 дня. Выяснить дату планируемой оплаты, акцент на важности соблюдения обязательства, контроль. Ответственный — менеджер;
4. Просрочка более 5-7 дней / уведомление от Покупателя по существенному увеличению срока оплаты / нарушение согласованного срока оплаты. Выяснение причин, выход на ЛПР по оплатам, аргументирование необходимости платежа. Если, условно, на следующий день оплаты не будет – необходимо получить от Покупателя гарантийное письмо с согласованным графиком платежей (с печатью). Ответственные: менеджер, руководитель (контроль);
5. Просрочка более 7 дней без получения графика платежей / нарушение графика платежей. Отправка уведомления о нарушении условий договора с указанием номера и пунктов, касающихся оплаты. Ответственные: менеджер, руководитель, юрист (заполнение уведомления);
6. Просрочка более 12 дней. Сбор документов, необходимых для составления пред арбитражной претензии. Ответственный — менеджер;
7. Просрочка более 14 дней. Составление и отправка претензии по почте с уведомлением о вручении, по электронной почте. Поиск решения по урегулированию с ЛПР Покупателя. Уведомление отв директора (ком/фин/по продажам). Ответственные: юрист, руководитель;
8. Просрочка более 28 дней. Юридические формальности соблюдены. При решении вашего руководства, можно подавать в суд.

Если периоды нанести на график и подписать, то будет гораздо читабельнее. Кто не справится – пишите в личку , вышлю:)

Конечно же сроки могут варьироваться, но просрочка более 1 месяца уж совсем подозрительна. Есть риск потом обнаружить компанию на пути к банкротству или новых собственников, зарегистрированных в Дагестане. Важно научиться добиваться реальных ответов и не попадаться на следующие речевые модули:

«Мы вас поставили на оплату» – при повторении 2х и более раз требуйте платежное поручение, в противном случае применяйте алгоритм;

«Я вас подал(а) на оплату, ждите» — можно преодолеть настойчивостью или требуйте выхода на ЛПР по оплатам;

«У нас аренда, налоги, зарплата, выплата кредита» — не забывайте, что ваш работодатель в идентичной ситуации и не давайте спуска;

«Оборачиваемость у вас плохая, вы деньги просите вперед продаж» — не соглашайтесь, ищите решения в уменьшении следующих поставок по количеству, в ротации ассортимента на более ликвидный (авс анализ) или проведении акций. Не вы подписывались под эти договорные обязательства;

«Денег нет, потому что торговли нет» — важно понять ситуацию по своей продукции. Зачастую, реализованными средствами одного поставщика платят за поставку продукции другого, менее ликвидного. И если в этом случае ваша продукция ликвидна – это рычаг. В крайнем случае, проще частично или полностью продукцию забрать. А еще иногда оказывается, что товар уже продан! Где деньги, Зин?!

Покупатель всегда быстрее и больше платит тому, кто (1) ему важен и (2) кто добивается этого активнее других. Я надеюсь, что по стратегической важности вы уже показали и доказали свою значимость. Поэтому работаем над вторым – это не попрошайничество, а требование соблюсти свою часть сделки, не забывайте.

Какую тактику по работе с просрочкой лучше выбрать? Есть несколько вариантов с шутливыми названиями.

6 тактик работы с возражениями по просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ):

1. «Хорош уже» – товарный лимит, чтобы клиент не набирал больше, чем может продать и оплатить;
2. «Не по-пацански» – это та самая «стоп отгрузка» до оплаты. Хотя в последнее время большую дебиторку лучше сокращать поэтапно, реализуя принцип «50% отгрузки на 100% оплаты»;
3. «Поставить на счетчик» – выставление штрафов, пени. Суд. Работает – да, но продолжать после этой тактики сотрудничество обычно редко когда удается;
4. «Ты — мне, я — тебе» – предоставление неких дополнительных преференций или уступок от Поставщика за совершение оплаты. В региональных сетях Поставщики частенько слышат предложения по проведению не совсем выгодного промо, что поможет поскорее увидеть свои денежки. Хотя договариваться лучше всегда, тут уже на совести Сторон;
5. «Принимать близко к сердцу» – «Если вы не оплатите, я останусь без премии. За что вы так со мной!? Что я плохого вам сделал(а)!?» и т.д.;
6. «Имейте совесть!» — «Мы всегда шли вам на встречу, терпели просрочку, входили в положение. Теперь у нас N контейнеров на таможне, собираем деньги на зарплату и налоги – оплатите сегодня, мы же партнеры!».

Основное правило тут – не звонить занудно «когда оплатите?». Каждый ваш звонок должен быть событием, ведь вам реально нужно срочно получить эти деньги. Фиксируйте каждую договоренность, контролируйте и добивайтесь её выполнения.

Пишите самые действенные приемы и интересные примеры в комментариях!

Предпринимательская деятельность является рискованной. Сегодня компания получает прибыль, а завтра терпит убытки. Должниками компании становятся другие организации и физические лица.

Причины возникновения дебиторской задолженности:

• клиент не оплачивает услуги;
• компания переплачивает налоги и пени;
• организация выдает кредиты.

Какая дебиторская задолженность считается просроченной?

Если клиенты компании не оплачивают вовремя продукцию или услуги, образуется просроченная задолженность. Нормальная задолженность возникает, когда клиент товар получил, но не успел провести оплату. Просроченная задолженность делится на безнадежную и сомнительную. Налоговый кодекс вносит ясность в вопрос о том, в чем разница между видами задолженности.

• Сомнительные долги. Пункт 1 статьи 266 Налогового кодекса установил, если контрагенты не оплачивают вовремя услуги или продукцию, задолженность становится сомнительной.
• Безнадежные долги.

Не стоит надеяться на оплату, если истек срок исковой давности или обязательство выполнить нельзя (пункт 2 статьи 266 Налогового кодекса).

Три причины, которые приводят к тому, что оплату невозможно получить:

• компания, задолжавшая деньги, ликвидирована или находится на стадии банкротства;
• срок для подачи иска закончился;
• должник не может вывести деньги из «проблемного» банка.

Методы возврата

На практике должники не спешат исполнить условия договора. Когда дебиторская задолженность считается просроченной, не советуем сидеть, сложа руки. Обсудите с контрагентом способы погашения долга, а после проводите списание просроченной дебиторской задолженности.

3 способа, как вернуть долг:

• Договориться о рассрочке. Прописать в дополнительном соглашении к договору график платежей и размер сумм.
• Произвести обмен продукцией или услугами.
• Разрешить оплату ценными бумагами.

Способы, как избежать возникновения долгов:

1. Проявить внимание к деталям.

Попросите клиента представить и детально рассмотрите копии ИНН, свидетельства, подтверждающего регистрацию, и уставу.

1. Проверить информацию.

Зайти на сайт ФНС: egrul.nalog.ru. Проверить информацию, указанную в выписке. Не сбрасывайте со счетов, что ваши потенциальные партнеры могут представить поддельные документы.

Проверить полномочия.

Обратите внимания на срок доверенности. Если срок истек, полномочий подписать соглашение ваш партнер не имеет.

Выяснить материальное положение.

Уточнить на сайте ФНС финансовое положение партнера. Выяснить, не находится ли организация на стадии ликвидации по ссылке: www.vestnik-gosreg.ru/publ/vgr/.

Уточнить, имеют ли участники предпринимательской деятельности претензии к вашему партнеру.

Картотека Высшего арбитражного суда поможет быть в курсе дела. Внесите данные об организации на сайте: kad.arbitr.ru и получите информацию.

Проанализировать информацию о финансах контрагента.

Изучите бухгалтерскую отчетность контрагента за предшествующий год. Приказ Минфина № 34н от 29 июля 1998 года установил, что бухгалтерская отчетность является открытой. Поэтому не спешите подписывать соглашение. Сначала попросите контрагента показать бухгалтерскую отчетность.

Проблемы со списанием долгов

Компании сталкивается с проблемами, если отсутствуют основания для списания долгов, тогда необходимо использовать порядок взыскания задолженности.

4 основные проблемы в работе с задолженностью:

• договор не подписан или отсутствует;
• не составлен акт инвентаризации;
• не заполнены накладные;
• некорректно заполнены первичные бухгалтерские документы.

Опытный юрист поможет решить проблемы. Доверьте работу с дебиторской задолженностью профессионалам. Обратитесь на сайт «33 Юриста.ру» с целью задать вопрос юристу онлайн. Специалисты консультируют и разъяснят тонкости законодательства РФ.

Грамотно составят договор, направят претензию, подготовит основания для списания задолженности. Обоснуют и защитят позицию клиент в судебном заседании. Используют законные способы убедить суд в правильности позиции клиента.

Когда речь заходит о дебиторской задолженности, важно вовремя оценить масштабы убытков и найти новую эффективную бизнес-схему. В 2012 года нам удалось снизить уровень просроченной дебиторской задолженности в 2,5 раза - с 24 % до 9,5 %, а финансовый оборот компании увеличить на 15 %. Это стало результатом слаженной деятельности сразу трех департаментов: финансового, продаж и службы безопасности. Как же грамотно внедрить алгоритм работы с должниками?

В базе данных нашей компании около 800 постоянных заказчиков. При таком объеме товарооборота трудно контролировать уровень дебиторской задолженности. Например, если в январе мы реализовали товар на 100 тыс. руб. (условно) со средней отсрочкой 30 дней, значит, в феврале на наш счет должно поступить 100 тыс. руб. Однако часто нам перечисляли не более 70 тыс., а оставшуюся сумму возвращали в марте или даже позже. Таким образом, в 2011 году ежемесячный уровень просроченного долга достиг 24 %, а объем невозвращенной дебиторки составил 0,05 % всего финансового притока. Мы не только теряли часть прибыли - в компании резко снизился оборот денежных средств, что тормозило дальнейшую деятельность. Стало понятно, что необходимо найти способ, как бороться с должниками . Уже в 2012 году уровень дебиторской задолженности уменьшился до 9,5 %, а уровень невозврата - до 0,005 %. Рассмотрим основные шаги построения новой системы управления и контроля дебиторской и кредитной задолженности для оптовой компании, работающей в секторе b2b, с оборотом в несколько млрд руб. в год.

Как бороться с должниками: 5 шагов

Шаг 1. Необходимо поменять мотивацию менеджеров по продажам для взыскания задолженностей с должника

Если компания использует схему работы с отсрочкой платежа, то вопрос о мотивации менеджеров отдела продаж чрезвычайно важен, и в основе внедрения бизнес-процесса должна лежать именно личная заинтересованность сотрудника. Ранее в нашей компании продавцу давали премию в зависимости от объема отгруженного клиенту товара и урезали ее за превышение нормы просроченной дебиторки, теперь же для каждого менеджера по продажам определена точка минимума поступления денежных средств от клиента, она же точка отсчета для начисления премиальных. Зависит точка минимума от точки безубыточности компании. Например, нижний порог ежемесячной выручки условно должен быть равен 100 тыс. руб. Понятно, что если в компании работают десять менеджеров (и оборот каждого из них примерно одинаков), то точка минимума составляет 10 тыс. руб. Начисление премиальных процентов начинается после того, как менеджер проходит эту точку, которая определятся индивидуально для каждого сотрудника с учетом некоторых факторов (рисунок 1 ). Точка минимума устанавливается на определенный период, например на год.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Если менеджер не достигает своей точки минимума, он получает только оклад (у нас сумма оклада разнится в зависимости от стажа работы и объема продаж конкретного сотрудника, минимальная ставка - 25 тыс. руб.).

Таким образом, менеджер следит за результатом, который складывается из нескольких источников (предоплата, текущие платежи или просроченная дебиторка) и стремится обеспечить максимальный приток денежных средств. Для компании это довольно выгодная схема работы: если кто-то из заказчиков не укладывается в график оплат, менеджер заинтересован в поиске вариантов замещения поступления платежей в своей группе клиентов.

Шаг 2. Еженедельный финансовый контроль дебиторской и кредитной задолженности

Раньше менеджер производил контролировал уровень дебиторской задолженности раз в месяц (обычно в конце), и нередко платежи поступали неравномерно - пик приходился на конец месяца, когда весь отдел судорожно начинал собирать деньги. Ситуация изменилась после внедрения системы еженедельного контроля дебиторской и кредитной задолженности: финансовый отдел формирует сумму просроченной дебиторской задолженности по каждой накладной и распространяет информацию в службе продаж. Менеджеры вносят комментарии - «клиент уже оплатил, ждем зачисления средств», «я сообщил клиенту, он завтра оплатит» - и отправляют сведения руководителям коммерческого и финансового отделов. В нестандартных случаях вроде «клиент просит сверку и после подписания готов оплатить», менеджер также обязан уведомить финансовую службу и своего руководителя.

На основании данных о просроченной дебиторской задолженности за прошедший месяц формируется черный список должников - клиентов, которые систематически нарушают платежную дисциплину на срок до 10–12 дней. После письменного уведомления такой заказчик переводится на 50–100 %-ную предоплату на период до трех месяцев.

Шаг 3. Контроль ожидаемых платежей

Согласно заранее составленному графику прихода денежных средств (не менее чем на четыре недели вперед) менеджер организует дальнейшие действия. Как только товар отгружен и получен клиентом, необходимо выяснить, не возникло ли проблем с количеством, ассортиментом и качеством поставки, и напомнить о плановом сроке оплаты. За неделю до срока оплаты менеджер письменно напоминает клиенту о необходимости внести наш счет в график платежей (ранее многие платежи не доходили вовремя, потому что клиент об этом просто забывал). Также напоминание отправляется за три дня до платежа и накануне даты планового поступления средств. Таким образом мы минимизировали просрочку платежей, путем взыскания задолженности с должника, и если клиент не может внести плату в установленный срок, то, как правило, предупреждает об этом заранее. Тем не менее, риск неплатежа все-таки существует.

Если платеж не пришел вовремя , то менеджер в течение десяти рабочих дней после просроченной даты оплаты самостоятельно работает над возвращением денежных средств - рассылает письма-напоминания, ведет телефонные переговоры. В этот период необходимо документировать все этапы общения с клиентом: сохранять письма, поддерживать реестр телефонных звонков (таблица 1 ). Автоматически все заказчики с просрочкой попадают в стоп-лист, и программа не позволяет менеджеру формировать дальнейшую отгрузку.

Если в течение десяти дней от клиента поступает новый заказ , а плата за предыдущий заказ еще не поступила, то разрешить отгрузку может только финансовый департамент после проверки клиента (сотрудники департамента ведут статистику своевременности платежей) и при наличии официального гарантийного письма.

Заказчики, которые задерживают платежи более чем на две недели , также переходят в стоп-лист. Финансовая служба направляет клиенту письмо-уведомление о полном прекращении отгрузки до момента поступления денежных средств на счет. Кроме того, клиент должен предоставить график ожидаемых платежей. Обычно мы стараемся договориться с контрагентом и согласовать вариант решения вопроса, устраивающий обе стороны. Когда договориться не удается, менеджер направляет заказчику один из вариантов претензии (рисунок 2 ). Новые условия фиксируются на срок от одного до трех месяцев, в зависимости от частоты закупок клиента. Возврат к прежней системе работы возможен при условии соблюдения финансовой дисциплины.

Если в течение 21 дня проблему решить не удалось (клиент не идет на контакт или просит значительные преференции), к работе приступают представители службы безопасности. Данные о результатах работы формируются в виде отчета (таблица 2 ).

Если оплата так и не поступила , начинается сбор всех документов, имеющих отношение к договору (сумма остатков товара, сбор накладных) для возможного обращения в судебные органы. Но это крайне редкая мера - в основном заказчики перечисляют деньги еще на этапе попадания в стоп-отгрузку.

Шаг 4. Для того чтобы понять, как бороться с должниками, необходимо структурировать дебиторскую задолженность

Нередко проблема несвоевременных платежей может скрываться и в нерешенных бумажных вопросах. Например, не произведена сверка и имеется невыверенный долг, не проведен возврат товара, не закрыты рекламации. Чтобы избежать таких проблем, мы классифицировали дебиторку по типам: задолженность по акции (например, товар на открытие магазина), возврат товара, недопоставка, прочие рекламации. Вся информация собирается еженедельно. Запрос на решение тут же отправляется в соответствующую службу, которая разбирает и решает проблему (в отдел работы с рекламациями, в сервисную службу). Все эти вопросы также контролируют как менеджер, так и представители финансового отдела.

Шаг 5. Соблюдение лимита и формирование приоритета отгрузок

Еще одно нововведение - лимит отгрузки. Менеджер не имеет права отгрузить (продать) клиенту объем, превышающий величину его среднемесячного заказа за последние три месяца. Раньше продавец работал с любой заявкой, и клиент мог позволить себе задерживать платежи. Теперь, если среднемесячный заказ составляет (условно) 5 млн руб., а клиент присылает заявку на 7 млн, менеджер обязан согласовать ее с коммерческим директором, а также с руководителями службы безопасности и финансового департамента, которые должны подтвердить платежеспособность или затребовать гарантийное письмо от компании-клиента.

В результате в компании практически отсутствуют «горячие» пятницы (период срочного сбора средств за прошедшую неделю) и провальная, с точки зрения поступления финансов, первая неделя месяца. График отгрузок и платежей значительно выровнялся.

Нужно подчеркнуть, что приоритет в отгрузках отдается в первую очередь тем компаниям, которые работают по предоплате либо производят своевременные оплаты по договору. Таким образом, в 2012 году мы увеличили оборот денежных средств компании на 15 % и повысили уровень контроля дебиторской и кредитной задолженности вдвое.

Мнение эксперта

Что делать, если регламент не работает

Максим Тарасов ,

директор по продажам, Rockwool

На практике случается, что грамотные действия выполняются только на бумаге, а реальная работа ведется вразрез с регламентом. Некоторые типичные ошибки при работе с системой: создание нерабочих формальных процессов, отсутствие критериев оценки результата и механизма корректирующих и предупреждающих действий, пренебрежение регулярным контролем результативности, недостаточная вовлеченность руководства компании, отсутствие мотивации и четко сформулированных задач у сотрудников. Чтобы этого избежать, надо периодически контролировать работу с регламентом на всех уровнях - и руководства, и менеджеров среднего звена, и рядовых исполнителей.

В некоторых случаях имеет смысл пересмотреть показатели бизнес-процесса: возможно, вы поставили слишком высокую планку? Например, мы думали, что эффективный показатель нашей работы - минимум рекламаций. Опрос наших покупателей показал, что многие недовольны скоростью ответа на жалобы (до двух недель, а в отдаленных регионах, например на Дальнем Востоке, и того дольше).

Мы провели внутреннюю работу и пересмотрели показатели эффективности. Критерием результативности стал показатель «срок ответа клиенту» (максимум - три дня), а не отсутствие жалоб вообще, как было раньше. Повторный опрос клиентов показал, что именно скорость реакции на рекламации стала главным преимуществом нашей компании перед конкурентами.